導讀：
彼得·德魯克，被譽為“現代辦理學之父”。咱們熟知的營銷、方針辦理、人力資源和常識作業者等許多辦理理論和概念都是他首要提出來的?？梢哉f，沒有一個聞名學者和成功的商界首領不從他那里汲取營養。
辦理者必需要行之有用
1，行之有用是辦理者可以做到并且有必要做到的事。
2，并不是只要高管才是辦理者，一切常識作業者，都應該像辦理者一樣作業和考慮。
3，對安排負有職責，能影響安排運營成果的人，便是辦理者。
4，不要認為行之有用高不行攀，行之有用是可以學會的。
5，每個人都以行之有用作為最高作業規范，一群普通的人，就能做出不普通的事。
6，如何才干行之有用：時間辦理，聚集貢獻，發揮利益，要事優先，有用決議計劃。
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企業不行短少的是效能，而非效率
1，有所成就的人，都從最重要的作業做起。并且，一次只做一件作業。
2，效率是“以正確的辦法干事”，而效能則是“做正確的事”。對企業而言，不行短少的是效能，而非效率。
3，經理人五大中心作業：建立方針；任務分派；鼓勵交流；績效評價；培育人才。
4，領導者應該是引導屬下做正確的事，因為領導才調是以領導者干事的成果來判定的。
5，不能把失敗歸咎于部下的無能或偶爾情況。其實，失敗是體系存在缺陷的征兆。
6，有用的辦理便是注重時間辦理，注重體系考慮，注重培養接班人。
3
辦理者最重要的能力便是用人能力
1，對人的多樣化要有肯定的包容性，不能讓企業成為改造職工個性的工廠。
2，你要雇傭一個人的手，就得雇傭他整個人。
3，有用的辦理者在用人時，會先考慮或人能做些什么，而不是考慮職位的要求是什么。
4，有用的領導者對人的任命和提拔都是以能力為基礎的，用人不是為了克服人的弱點，而是為了發揮人的利益。
5，衰退的開始征兆，便是無法招引那些既有能力又有熱心的人才。
6，企業應該對人的判斷力支付酬勞，而不是對無過錯支付酬勞。
4
以最快速度適應“改變”
1，今天最成功的產品，明日可能最快過時。
2，即便最強壯的企業，假如不面向未來采取舉動的話，也會墮入困境。
3，變不是最重要的，改變的趨勢或趨勢的改變是最重要的，趨勢的改變能讓人發現看得見的未來。
4，在一日千里的結構性調整中，唯一能幸免于難的只要革新的引領者，咱們無法左右革新，只要走在它前面。
5，改變不是威脅，而應該把它看作時機。
6，方針完成的時分不是應該慶祝的時分，而是應該從頭界說方針的時分。
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“學習能力”便是“中心競爭力”
1，歷史書不會記載那些在學校時成績優秀但走入社會卻一事無成的人。
2，一個人的學習能力，才是他的中心競爭力。
3，假如只局限在公司里了解情況，那么運營者很簡略墮入一種盲目的安心狀態。
4，常識不在書中，書中只要信息。
5，常識更新非?？?，常識型職工除非可以在作業中不斷學習，否則很快就會遭到篩選。
6，未來的文盲將是那些沒有常識和不會更新常識的人。成年人被篩選的最主要原因是學習能力下降。
6
有用的CEO應該抓大放小
1，一個有用的CEO（或高層辦理者）從不進行微觀辦理。
2，有用的辦理者應該著眼于全局，而不是讓自己成為一個“萬能”的領導。
3，“授權”這個詞一般被人誤解了，甚至是被人曲解了，這個詞的含義應該是把可由他人做的作業交付給他人，這樣才干做真實應由自己做的事?！@才是有用性的一大改進。
4，想對常識型職工進行最簡略有用辦理，只需要記住一句話：讓經理人瘋狂作業的唯一辦法是給他們更多的自在和職責。
5，若不恰當授權，一方面阻礙了部屬的積極性；另一方面也簡略失掉職工的信任。
6，在為辦理人員有權做出的決議計劃設定極限時，有一條簡略的規矩：凡未以文字明確規定劃歸較高層次辦理部門的一切職權，都歸較低層次的辦理部門一切。
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辦理不是“辦理人”而是“領導人”
1，假如失掉了對人的尊重，開發潛能很可能被理解成僅僅為了安排的績效而把人視為使用的工具。只要恢復對人的尊重，才可能真實把人的才干釋放出來。
2，他們不是雇員，他們是人。
3，所謂“愚蠢的構思”，是不對構思加以傾聽和改造。
4，有必要學習如安在無權下達命令的情況中辦理作業，既不受制于人，也不操控他人。
5，安排的功能便是要讓普通的人在一起做出不普通的作業來。所以，辦理不是＂辦理人＂，而是＂領導人＂。
6，人是企業最重要的財物。辦理者有必要尊重每一個職工。尊重并不單單是一種禮貌的要求，更重要的是根據這樣一個理念：職工才是企業真實的主人。
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立異決議企業生死存亡
1，企業只要兩種作業要做：一個是營銷，一個是立異。
2，立異是否成功不在于是否新穎、奇妙或具有科學內涵，而在于是否可以贏得商場。
3，要始終有這樣一種意識：人們還沒有想到的需求是什么？
4，立異要從點滴小事做起。
5，發明性的模仿，也是立異的戰略之一。
6，千萬不要忘記，立異便是為顧客發明新的價值。
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沒有反對定見，就不做決議計劃
1，有用決議計劃要防止兩個誤區：“過分信任經歷”和“過分信任自我”。
2，惟有不和定見，才干維護決議計劃者不致于淪為安排的俘虜；不和定見自身，正是決議計劃需要的“另一計劃”；不和定見可以激發想象力。沒有反對定見，就不做決議計劃。
3，有用決議計劃的五個條件：問題性質、邊界條件、正確計劃、執行措施和注重反應。
4，假如利益遠大于成本及危險，就該舉動；舉動或不舉動，切忌只做一半或折中。
5，不是尋求定見共同，而是有必要找出不共同的定見。
6，不澄清什么是正確的，就無法區分正確的妥協和錯誤的妥協。
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企業是“發明客戶”而不是“發明利潤”
1，企業之所以會存在，便是為了要向顧客供給滿意的產品和服務，而不是為了給職工和辦理者供給作業時機，甚至也不是為了給股東賺取利益和發放股息。
2，企業的主旨有必要是存在于企業自身之外的。企業的主旨有必要存在于社會之中。企業的主旨只要一種恰當的界說：發明顧客。
3，老板要問自己三個問題：咱們的業務是什么？咱們的業務將來會是什么？咱們的業務應該是什么？
4，企業是“發明客戶”而不是“發明利潤”。
5，一味追求利潤率，無異于把商場拱手讓與競爭對手。
6，認為自己現已到達終點的想法是愚蠢的。
